二、战略发展的主要途径
（一）发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展 （并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
1.外部发展（并购）
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。
2.内部发展（新建）
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
（二）并购战略
1.并购的类型
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分类标准 |
类别 |
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按并购双方所处的产业分类 |
横向并购 |
并购方与被并购方处于同一产业。 |
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纵 向 并 购 |
前向并购 |
沿着产品实体流动方向所发生的并购，如产品原料生产企业并购销售商。 |
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后向并购 |
沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。 |
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多元化并购 |
处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。 |
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按被并购方的态度分类 |
友善并购 |
并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。 |
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敌意并购 |
并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。 |
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按并购方的身份分类 |
产业资本并购 |
并购方为非金融企业。 |
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金融资本并购 |
并购方为投资银行或非银行金融机构。 |
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按收购资金来源分类 |
杠杆收购 |
收购方的主体资金来源为对外负债。 |
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非杠杆收购 |
收购方的主体资金来源是自有资金。 |
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2.并购的动机
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。在第二章讨论了进入障碍的多方面因素。而并购方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入障碍的问题。因此，并购方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。
（2）获得协同效应。
并购是一种合并，成功的合并可以获得协同效应，即合并后的企业从资源配置和经营决策范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”，两个独立企业的竞争表现了这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败倶伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。
3.并购失败的原因分析
造成并购失败的主要原因有以下几种：
（1）决策不当的并购。
企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者过高估计并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购后所带来的潜在经济效益，结果遭到失败。
（2）并购后不能很好地进行企业整合。
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。
（3）支付过高的并购费用。
这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。
为了降低在并购中支付过高并购费用的风险，一方可发行股票，然后通过“股份交换协议”，用这些股票来购买被收购企业的股份以支付收购的代价；或通过借债来购买目标企业的股份（被称为杠杆收购）；或使用现金或综合采用上述方式进行收购。
（4）跨国并购面临政治风险。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
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