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[摘要]北京注协培训网专业团队为考生整理出2016年注册会计师预习阶段预习要点，以帮助考生提升预习阶段学习效率，考生可根据北京注协培训网为考生制定的预习计划表安排自己的学习进度。本文是关于《公司战略与风险管理》第二章第二节的重要知识点。

　　北京注协培训网专业团队为考生整理出2016年注册会计师预习阶段预习要点，以帮助考生提升预习阶段学习效率，考生可根据北京注协培训网为考生制定的预习计划表安排自己的学习进度。（战略考试那么难？提前备考是关键 2016CPA预习计划表）

第二章 战略分析

第二节 企业内部环境分析

　　一、企业资源与能力分析

　　（一）企业资源分析

　　1.企业资源的主要类型。

　　企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。

有形资源 Tangible resources	是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源	· 物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源 · 财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等	· 资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值 · 具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势
无形资源 Intangible Resources	· 是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源 · 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等 技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点		· 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源 · 无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源
人力资源	组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。

　　（二）企业能力分析

　　企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机结合的结果。

　　企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

　　1.研发能力。

　　2.生产管理能力。

　　3.营销能力。

　　（1）产品竞争能力。

　　（2）销售活动能力。

　　（3）市场决策能力。

　　4.财务能力。

　　5.组织管理能力。

　　（三）企业的核心能力

　　1.核心能力的概念。

　　所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。

　　2.核心能力的辨别

　　根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足一下3个关键测试才可称为核心能力：

　　（1）它对顾客是否有价值?

　　（2）它对企业竞争对手相比是否有优势?

　　（3）它是否很难被模仿或复制?

　　3.核心能力的评价。

　　（1）评价的基础与方法。以下是可以用来比较的几种方法：

　　①企业的自我评价。

　　②产业内部比较。

　　③基准分析。

　　④成本驱动力和作业成本法。

　　⑤收集竞争对手的信息。

　　（2）基准分析概论与实践

　　①基准对象

　　一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为基准对象。然而，把企业的每一项活动都作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：

　　占用较多资金的活动;

　　能显著改善与顾客关系的活动;

　　能最终影响企业结果的活动。

　　②基准类型

　　基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

　　基准类型及应用

类型	应用
内部基准	企业内部不同地理区域的部门之间互为基准进行学习与比较。
竞争性基准	直接以竞争对手为基准进行比较。但有些在商业上比较敏感的信息不容易获取。
过程或活动基准	以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面。
一般基准	以具有相同业务功能的企业为基准进行比较
顾客基准	以顾客的预期为基准进行比较

　　二、价值链分析

　　（一）价值链的两类活动

　　价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

　　五种基本活动的内容：

名称	解释	具体活动形式
（1）内部后勤（进货物流、Inbound Logistics）	与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动	原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等
（2）生产经营（Operations）	将投入转化为最终产品的活动	机加工、装配、包装、设备维修、检测等
（3）外部后勤（出货物流、Outbound Logistics）	与产品的库存、分送给购买者有关的活动	最终产品的入库、接受订单、送货等
（4）市场销售（Marketing）	与促进和引导购买者购买企业产品的活动	广告、定价、销售渠道等
（5）服务（Service）	与保持和提高产品价值有关的活动	培训、修理、零部件的供应和产品的调试等

　　四种支持活动的内容：

名称	解释	具体活动形式
（1）基础设施（Firm Infrastructure）	企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动	企业高层管理人员
（2）采购管理（Procurement）	采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身	采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理
（3）人力资源管理（Human resources management）	是指企业对职工的管理	企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动
（4）技术开发（Technology Development）	可以改进企业产品和工序的一系列技术活动	广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术

　　（二）价值链确定

　　价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。活动被分离的基本原则是：（1）具有不同的经济性;（2）对产品差异化产生很大的潜在影响;（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。

　　价值活动应分别列入能最好反映它们对企业竞争优势贡献的类别中

　　（三）企业资源能力的价值链分析

　　资源使用的价值链分析要明确以下几点：

　　1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动---单个活动

　　2.明确价值链内各种活动之间的联系---企业内部联系

　　3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系---企业外部联系

　　价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

　　三、业务组合分析

　　波士顿矩阵与通用矩阵分析是公司业务组合分析的主要方法。

　　（一）波士顿矩阵

　　1.基本概念。

　　波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

　　两个指标的计算公式（理解）：

指标名称			计算公式
市场增长率			（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）
相对市场占有率			（以1为高低分界点）
业务类型	指标特征	现金流量		对策	组织要求
明星	【市场占有率】高 【市场增长率】 高	是企业资源的主要消费者，需要大量的投资		在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位	管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
问题	【市场占有率】 低 【市场增长率】 高	通常处于最差的现金流量状态		采取选择性投资战略 对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中	最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责
现金牛	【市场占有率】 高 【市场增长率】 低	本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展		采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度	适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
瘦狗	【市场占有率】 低 【市场增长率】 低	可获利润很低，不能成为企业资金的来源		采用撤退战略： 首先撤退：（区分不同情况） 其次是将剩余资源向其他产品转移 最后，整顿产品系列	最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理

　　3.波士顿矩阵的运用

对策	含义	适用情况
（1）发展	以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益	“问题”类业务成为“明星”类业务
（2）保持	投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率	较大的“现金牛”
（3）收割	主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入	处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务
（4）放弃	目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务	无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

　　4.波士顿矩阵的启示。

　　（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。

　　（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

　　（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

　　（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。

　　5.波士顿矩阵的局限。

　　（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

　　（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况;其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。

　　（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。

　　（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。

　　（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。

　　（二）通用矩阵：（GE矩阵）

处于左上方三个方格的业务	最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源
处于右下方三个方格的业务	一般就采取停止、转移、撤退战略
处于对角线三个方格的业务	应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向

　　通用矩阵的局限

　　（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。

　　（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。

　　四、SWOT分析

　　SWOT分析是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的分析方法。它根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。

　　（一）基本原理

　　SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。

　　（二）SWOT分析的应用

　　SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。

　　从图中可以看出，第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第Ⅱ类企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会;或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。

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责任编辑：Aimy