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第二章 战略分析
第一节 企业外部环境分析
一、宏观环境分析（PEST分析）
（一）政治和法律环境
政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
1.政治环境分析。
具体来讲，政治环境分析一般包括以下4个方面：
（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地、自然资源（例如，森林、矿山、土地等）及其储备都会影响一些企业的战略。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。
（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
2.法律环境分析。
法律法规的存在有以下四大目的：
（1）保护企业，反对不正当竞争。
（2）保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。
（3）保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。
（4）保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
3.政治和法律环境对企业战略影响的特点。
（1）不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。
（2）直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况。
（3）不可逆转性。政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。
（二）经济环境
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
1.社会经济结构。
2.经济发展水平。
3.经济体制。
4.宏观经济政策。
5.当前经济状况。
6.其他一般经济条件。
（三）社会和文化环境
社会和文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
1.人口因素。
2.社会流动性。
3.消费心理。
4.生活方式变化。
5.文化传统。
6.价值观。
（四）技术环境
技术环境对战略所产生的影响包括：
1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。
2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
3.技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可促使企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。
4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。
二、产业环境分析
（一）.产品生命周期
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阶段 |
导入期 |
成长期 |
成熟期 |
衰退期 |
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买主与卖主 |
高收入购买者；买主的迟疑；必须说服买主尝试该产品 |
正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量 |
巨大的市场饱和；重复购买；在各种品牌间选购 |
客户是对该产品非常精明的买主 |
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产品及产品变化 |
质量低劣；重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一的标准；频繁设计变化；基本产品设计 |
产品具有技术和性能方面的歧异性；复杂产品的关键在于可靠性；竞争产品的改进；优良的质量 |
质量优异，产品歧异性不明显；标准化；产品变化不迅速——更多的是年型细小变化；折价具有重要意义 |
产品歧异性小；产品质量出现问题 |
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市场营销 |
很高的广告/销售额（a/s）之比；撇脂价格战略；高营销成本 |
广告费高，但比导入期占销售额之比低；多为心理促销；广告和分销对非技术性产品很关键 |
市场细分；努力延长生命周期；拓展产品线；服务和代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低a/s比 |
低a/s比及其他营销方式 |
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制造与分销 |
能力过剩；生产周期短；高技能劳动力；高生产成本；专门渠道 |
能力不足；向大批量生产转换；争夺分销；大宗分销渠道 |
有些能力过剩；最佳能力；生产过程的稳定性增强；较低的劳动力技能；生产周期长、技巧稳定；分销渠道削减长度以增加利润；宽产品系列导致的有形分销成本；大宗分销渠道 |
能力大大过剩；大批量生产；专门渠道 |
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研究与开发 |
改进生产技巧 |
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对外贸易 |
一些出口 |
大量出口；少量进口 |
出口下降；大量进口 |
没有出口；大量进口 |
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总体战略 |
扩大市场份额的最好时机；研究开发、工程技术是重要职能 |
改变价格或质量形象非常实用；市场营销是关键职能 |
不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的公司；竞争成本为关键因素；不利于改变价格形象或质量形象；市场营销有效性是关键 |
成本控制是关键 |
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竞争 |
少量公司 |
进入许多竞争者；会出现许多兼并和意外事件 |
价格竞争；裁汰；私有品牌增加 |
少量竞争者退出 |
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风险 |
高风险 |
因为增长可以弥补风险，所以在此阶段可以冒险 |
周期性品牌出现 |
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毛利和净利 |
高份额、高毛利、低净利；价格单行不如成熟阶段高 |
高净利，净利最高；适当的高价，比导入期价格低；抗萧条高P/E；较好的收购时机 |
价格下降；净利润较低；毛利较低；代理商毛利低；市场份额及价格结构稳定性增强；收购环境较差——出售公司较困难；价格和毛利最低 |
低价格、低毛利；价格下降；在衰退后期，价格可能上扬 |
2.产业五种竞争力
驱动产业竞争的力量
（1）五种竞争力分析
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五力内容 |
详细解释 |
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潜在进入者的进入威胁 |
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润： 第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务； 第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差。
进入障碍主要分为： ①结构性障碍（规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势）； ②行为性障碍（限制进入定价、进入对方领域）。 |
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供应者、购买者讨价还价的能力 |
购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于他们各自以下几个方面： （1）买方或卖方的集中程度或业务量的大小； （2）产品差异化程度与资产专用性程度； （3）纵向一体化程度； （4）信息掌握的程度 |
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替代产品的替代威胁 |
产品替代有两类： 一类是直接产品替代； 另一类是间接产品替代。 |
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产业内现有企业的竞争 |
在下列几种情况下可能是很激烈的： （1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手； （2）产业发展缓慢； （3）顾客认为所有的商品都是同质的； （4）产业中存在过剩的生产能力； （5）产业进入障碍低而退出障碍高。 |
（2）第六个要素——互动互补作用力
根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
三、竞争环境分析
1. 竞争对手分析
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（1）竞争对手的未来目标 |
竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用；竞争对手业务单位目标分析；母公司对其业务单位未来目标的影响分析。 |
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（2）竞争对手的假设 |
竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用（竞争对手对自己的假设、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）；分折竞争对手假设的主要因素。 |
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（3）竞争对手的现行战略 |
非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。 |
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（4）竞争对手的能力 |
核心能力；成长能力；快速反应能力；适应变化的能力；持久力（即竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大）。 |
2.产业内的战略群组
一个战略群组是某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群组分析：
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
四、市场需求分析 （★★★，掌握，客观题）
（一）市场需求的决定因素
（二）消费者分析
1.消费细分
2.消费动机
3.消费者未满足的需求
（一）市场需求的决定因素
（二）消费者分析
1.消费细分 （Segmentation）
2.消费动机：动机引发行为。
3.消费者未满足的需求：对企业意味着机会和竞争威胁。
（引导需求+创造需求）
1.消费细分 （Segmentation）
（1）市场细分 —— 消费者市细分
地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。
（2）产业市场细分 —— 生产商市场和中间商市场
细分产业市场的变量，有一些与消费者市场细分变量相同，如追求利益、使用者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购买准备阶使用者对产品的态度等。此外，细分产业市场的常用变量还有最终用户、顾客规模等。
2.消费动机：动机引发行为。
3.消费者未满足的需求：对企业意味着机会和竞争威胁。
（引导需求 + 创造需求）
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