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[摘要]本文是北京注协培训网专业团队打造的关于2015年注册会计师《战略》科目考试的知识点：公司并购的动机和失败的原因，希望可以帮助到正在复习备考战略科目考试的考生。

　　2015年注册会计师考试新考季已经拉开帷幕，考生们是否已经进入了预习阶段？北京注协培训网小编根据2015注册会计师考试预习计划安排的进度，会按时为考生奉上各科目预习知识点，供考生复习备考使用，本文知识点是：公司并购的动机和失败的原因及其举例。

　　企业并购作为战略第三章的内容一直以来都是考试重点，尤其是并购失购的原因。因此考生要予以重视，做到熟练掌握。

　　【定义】并购包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的股权。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。

　　1.并购的动机

　　(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

　　(2)获得协同效应。——用系统理论剖析协同效果

　　(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

　　——个体理性导致集体非理性

　　2.并购失败的原因

　　(1)决策不当的并购

　　(2)并购后不能很好地进行企业整合

　　(3)支付过高的并购费用

　　(4)跨国并购面临政治风险

　　【举例】明基收购西门子：“闪败”于文化“冲突”

　　明基收购西门子又是中国企业另外一个令人惋惜的由于企业文化冲突而失败的案例。2005年时，明基已经是世界第一大手机代工厂商，不过明基董事长李焜耀依然希望拥有自己的自主品牌，但单靠明基的力量还不具备可行性。因此，并购一家与之相关的知名的国际品牌就成为明基的首选。西门子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了机会。2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。当时，这曾被外界视为非常划算的一笔交易，明基分文未出，西门子手机业务还另外补贴给明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术，但西门子手机日亏损达120万欧元也给明基带来了巨大的负担。

　　在并购之后对目标企业的整合往往考验着企业的执行力。尽管明基已经为接受西门子做好了充分的准备，但事后企业的整合特别是两家企业的文化调和一直没有达到想象中的状况。首先，西门子的“慢”文化与明基的“快”文化存在着较大的差异，整合难度较大。作为欧洲知名的大型企业，西门子一直以其强健的企业文化著称。而明基作为一个中国新兴的刚近四年的企业，在吸收甚至改变西门子文化上显得势单力薄。在战略上，西门子追求高质量、高品质的产品，关注创新;而以代工出身的明基则更关注产品的设计和顾客的需求。在管理上，明基是一个创业型组织的管理模式，强调创新和速度;而西门子则是一个管理性组织，更强调规范和程序。在运营管理上，西门子强调程序和规章的完整性，明基则更有灵活性。因此，这样两个几乎相悖的企业文化碰撞在一起，一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。其次，整合过程也受到了当地政治、文化和法律的一些影响，这种直接的文化与体制冲突风险加大了整合成本，如对本地劳工强有力的保护体系和各种组织力量的干扰。明基陷入3 000名德国员工的高薪酬水平无法降低以及囿于当地法律限制无法裁员减负的困境就是很好的证明。

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责任编辑：北京注协培训网专业团队