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第四章 战略实施

第一节 公司战略与组织结构

　　一、组织结构的构成要素

　　组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。组织结构的基本构成要素是分工与整合。

　　1.分工。

　　分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。

　　（1）纵向分工。

　　（2）横向分工。

　　2.整合。

　　整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。

　　总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。

　　二、纵横向分工结构

　　（一）纵向分工结构

　　1.纵向分工结构的基本类型。

　　纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

　　在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。

	特点
高长型组织结构	具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
扁平型组织结构	具有一定规模的企业的内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。

　　2.纵向分工结构组织内部的管理问题。

　　在讨论组织的层次时，不可避免地要讨论在不同的纵向分工结构中会遇到的管理问题。

　　①集权与分权

　　集权型决策的优点：易于协调各职能间的决策;对上下沟通的形式进行了规范;能与企业的目标达成一致;危急情况下能进行快速决策;有助于实现规模经济;这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

　　集权决策的缺点：高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

　　分权型决策减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。

　　②中层管理人员人数

　　企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。

　　③信息传递

　　企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲。

　　④协调与激励

　　企业的管理层次过多时，沟通越困难;扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。

　　（二）横向分工结构

　　1.横向分工结构的基本类型。

　　（1）创业型组织结构

基本含义	企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
适用情况	通常应用于小型企业。

　　（2）职能制组织结构

基本含义	不同的部门管理不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广。产品部负责生产销售给客户的所有产品。财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响
适用情况	单一业务企业

　　（3）事业部制组织结构

基本含义		按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部，将企业人员划分为不同的事业部。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。
类型与特点	区域事业部制结构	适用情况： 企业在不同的地理区域开展业务
	产品/品牌事业部制结构	适用情况： 具有若干生产线的企业
	客户细分或市场细分事业部制结构	通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。

　　（4）M型企业组织结构（多部门结构）

　　（5）战略业务单位组织结构（SBU）

基本含义	企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。
适用情况	尤其适用于规模较大的多元化经营的企业

　　（6）矩阵制组织结构

基本含义	矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况	非常复杂项目中的控制问题

　　（7）H型结构（控股企业/控股集团结构）

基本含义	成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业。或者，控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制；或者，控股企业是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。
适用情况	业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面

　　（8）国际化经营企业的组织结构

　　①与“国际战略”相配套的“国际部结构”。

　　“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。这时企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。

　　②“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”。

　　多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。这里的地区分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。

　　③“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”。

　　全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”，这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。

　　④“跨国战略”相配套的“跨国结构”。

　　跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合型的结构来同时获得两种结构的优势，跨国结构因此而产生。跨国结构是从全球性产品—地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。

　　全球性产品—地区混合结构也是一种矩阵结构，在这种结构中，产品分部和地

　　区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。公司凭借这种混合结构，能够针对不同产品或劳务的具体特点进行不同程度的集中决策和控制，并尽可能使集中决策和分散决策结合起来。全球性产品—地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。

　　2.横向分工结构的基本协调机制。

　　相互适应，自我调整;直接指挥，直接控制;工作过程标准化;工作成果标准化;技艺（知识）标准化;共同价值观。

　　三、企业战略与组织结构

　　组织的战略类型

防御型战略组织	主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。 适合于较为稳定的产业。 但是该产业也有潜在的风险，不可能对市场环境作重大改变。
开拓型战略组织	追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。 开拓型组织要冒利润较低与资源分散的风险。
分析型战略组织	是防御型组织与开拓型组织的结合体，对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。 其最大的危险就是既无效能又无效率。
反应型战略组织	在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应。 原因：决策层没有明文表述企业战略；管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。

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责任编辑：柴雨