由于2017年CPA考试大纲暂未公布，不少考生对CPA备考内容比较迷茫，所以北京注协培训网内专家特地编写了2017年CPA考试专业阶段6科备考预习讲义——2017年CPA《战略》考前预习讲义，提前重点章节，重点知识点，在注会考试中取得完胜。
第三章 战略选择
第一节 总体战略(公司层战略)
一、总体战略的主要类型
1.一体化战略(Integration Strategy)
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战略 |
简要说明 |
适用条件 |
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前向 |
获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权 |
（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； |
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后向 |
获得上游企业的所有权或加强对其控制权 |
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； |
2.密集型战略
(1)市场渗透——(现有产品和市场)
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市场渗透（现有产品和市场） |
含义 |
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。 |
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提高市场占有率的方法 |
（1）扩大市场份额。 （2）开发小众市场。 （3）保持市场份额。 |
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适宜条件 |
（1）当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时； （2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略； （3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的； （4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的； （5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。 |
(2)产品开发和市场开发
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产品开发（新产品和现有市场） |
含义 |
产品开发战略是在原有市场的基础上，通过技术改进与开发研制新产品。 |
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适宜条件 |
（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； （2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； （3）企业所在产业正处于高速增长阶段； （4）企业具有较强的研究和开发能力； （5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。 |
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市场开发（现有产品和新市场） |
含义 |
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。 |
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适宜条件 |
（1）存在未开发或未饱和的市场； （2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； （3）企业在现有经营领域十分成功； （4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； （5）企业存在过剩的生产能力； （6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 |
二、战略发展的主要途径
(二)并购战略
1.并购的类型
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分类标准 |
类别 |
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按并购双方所处的产业分类 |
横向并购 |
并购方与被并购方处于同一产业。 |
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纵 向 并 购 |
前向并购 |
沿着产品实体流动方向所发生的并购，如产品原料生产企业并购销售商。 |
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后向并购 |
沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。 |
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多元化并购 |
处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。 |
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按被并购方的态度分类 |
友善并购 |
并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。 |
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敌意并购 |
并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。 |
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按并购方的身份分类 |
产业资本并购 |
并购方为非金融企业。 |
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金融资本并购 |
并购方为投资银行或非银行金融机构。 |
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按收购资金来源分类 |
杠杆收购 |
收购方的主体资金来源为对外负债。 |
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非杠杆收购 |
收购方的主体资金来源是自有资金。 |
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2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。在第二章讨论了进入障碍的多方面因素。而并购方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入障碍的问题。因此，并购方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。
(2)获得协同效应。
并购是一种合并，成功的合并可以获得协同效应，即合并后的企业从资源配置和经营决策范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”，两个独立企业的竞争表现了这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败倶伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。
3.并购失败的原因分析
造成并购失败的主要原因有以下几种：
(1)决策不当的并购。
企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者过高估计并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购后所带来的潜在经济效益，结果遭到失败。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用。
这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。
为了降低在并购中支付过高并购费用的风险，一方可发行股票，然后通过“股份交换协议”，用这些股票来购买被收购企业的股份以支付收购的代价;或通过借债来购买目标企业的股份(被称为杠杆收购);或使用现金或综合采用上述方式进行收购。
(4)跨国并购面临政治风险。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统;
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础;
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
四、企业战略联盟
2.企业战略联盟形成的动因。
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下6个方面：
(1)促进技术创新。全球企业竞争已进入高科技竞争时期，先进技术是企业提高竞争力的关键。而高新技术产品的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担。
(2)避免经营风险。当今企业面临的经营环境变化迅速，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险。
(3)避免或减少竞争。通过建立战略联盟，有利于形成新的竞争模式，以合作取代竞争，减少应对激烈竞争的高昂费用。这种竞合思路不仅表现在供应者、购买者之间，也表现在同产业中的竞争对手之间。
(4)实现资源互补。资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势，或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。
(5)开拓新的市场。企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张，这突出表现在日本跨国公司与欧洲和美国公司的战略联盟上。
(6)降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。
第二节 业务单位战略
一、成本领先战略
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目标 |
成为产业中的成本领先者 |
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优势 |
（1）形成进入障碍； （2）增强讨价还价能力； （3）降低替代品威胁； （4）保持领先的竞争地位。 |
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实施条件 （市场情况） |
※市场情况： （1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； （2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化； （3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品； （4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。 |
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实施条件 （资源和能力） |
※资源和能力：（1）建立生产设备实现规模经济； （2）降低各种要素成本； （3）提高生产率； （4）改进产品工艺设计； （5）提高生产能力利用程度； （6）选择适宜的交易组织形式； （7）重点集聚。 |
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风险 |
（1）技术变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销； （2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习； （3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。 |
二、差异化战略
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优势 |
（1）形成进入障碍。 |
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实施 |
（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可； |
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应具备的资源和技能 |
（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员； |
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风险 |
（1）企业形成产品差别化的成本过高。 |
第三节 职能战略
六、财务战略
(二)财务战略的选择
(3)价值创造和增长率矩阵
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情况 |
财务战略 |
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增值型现金短缺 |
（1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金； |
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增值型现金剩余 |
首选的战略是利用剩余现金加速增长。 |
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减损型现金剩余 |
首选的战略是提高投资回报率，途径有 |
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（1）如果是公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。 |
我们可以通过一个矩阵，把价值创造(投资资本回报率 – 资本成本)和现金余缺(销售增长率–可持续增长率)联系起来。该矩阵称为财务战略矩阵，矩阵有四个象限：处于第一象限的业务，属于增值型现金短缺业务;处于第二象限的业务，属于增值型现金剩余业务;处于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务;处于第四象限的业务，属于减损型现金短缺业务。处于不同象限的业务单位(或企业)应当选择不同的财务战略。
第四节 国际化经营战略
五、国际化经营的战略类型
企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这4种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。
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